“2008年我刚加入迪卡侬的时候迪卡侬天猫旗舰店，人家打车到我们公司，都跟司机说隔壁的百安居，因为当时没人知道迪卡侬是什么，今天我们在上海的知名度已经很高了，而且“我们的市场占有率在全国范围内。一年一年，我见证了公司从小到大的发展。” 迪卡侬大中华区总裁张悦表示。
1976年，法国第一家大型体育用品迪卡侬超市开业。创始人在公司成立之初就确立了迪卡侬的市场定位：在同一个商场，为所有运动员——从初学者到专业人士——提供最低价格的运动产品。
2003年，迪卡侬进入中国市场。近年来，中国零售市场经历了电子商务的洗礼。一些同质化的传统零售商正饱受电商涨价的冲击，难度越来越大，而像迪卡侬这样拥有产业链的自有品牌零售商却加速崛起。
数据显示，2015年迪卡侬销售额达到91亿欧元，同比增长12%，是集团自2010年以来的最大增幅。2015年，迪卡侬在大中华区新开商场51家，开店速度全球第一。它在中国61个城市拥有166家线下购物中心（中国大陆158家，台湾8家）。同时，通过一个电子商务平台，为370多个城市的用户提供体育产品和服务。一个品牌从无到有，无论外部环境如何变化，都能适应环境，实现业绩的持续增长。为什么这款带有法国DNA的迪卡侬能俘获中国消费者的“心”？
低价源于对供应链的“控制”
张跃表示，“把控”供应链是迪卡侬实现低价高销能力的核心。
迪卡侬的核心竞争力主要体现在产品的高性价比上。“最低成本，最高性价比”一直是迪卡侬秉持的原则。在整个产业链中，每一个环节都成为了降低成本的地方。迪卡侬是一家集研发、设计、生产、品牌、物流、零售于一体的全产业链集团。它的整个产业链使成本尽可能低。在中国，这一全产业链布局涉及到研发、设计、生产、物流和零售等各个环节的商业网络。这种商业模式让公司节省了大量的中间商，节省的成本体现在最终的零售价上。以原材料采购为例。
目前，迪卡侬集团的全产业链已遍布全球。在迪卡侬的门店内，平均陈列着60多个运动品类、35000余款运动产品，其中90%来自迪卡侬自有运动品牌。
据张跃介绍，迪卡侬各个区域的门店经理都会定期对当地的运动产品进行市场调研。一旦发现当地市场有与迪卡侬相同功能且价格优势更大的运动产品，店长会采取直接调价或内部举报机制等不同方式，让迪卡侬的产品保持价格优势，从而也是迪卡侬能够长期保持同类产品当地最低价格的直接原因。这是一项非常庞大的工作，除了迪卡侬这样拥有40年全球体育零售经验的巨头之外，很少有公司能做到。
深耕市场，淡化品牌
张跃表示，目前国内体育零售市场主要分为品牌市场和大众市场。耐克、阿迪达斯等大品牌属于前者，迪卡侬属于后者。“随着消费者越来越理性，需求越来越多样化，品牌市场会越来越小，而份额小的大众市场将占据半壁江山。迪卡侬在这个领域已经积累了足够的优势。”
“十年前，我们买体育用品的时候，会看重品牌，穿耐克的产品会让我们感觉很好。十年后的今天，消费者对品牌的关注度明显下降。因为现在消费者的视力和视力都提高了。 “体验。购物时更多，更理性。他将不再受某个品牌的影响，他仍然会重视产品本身的高品质和低价格。” 张越直截了当地说道。
“比如迪卡侬在全球出货量最大的自行车中排名第二，但是当我给这个品牌起名字的时候，很多人根本不知道。迪卡侬的品牌是B’TWIN。消费者可能知道捷安特迪卡侬天猫旗舰店，但大家都认同。你不知道 B’TWIN 并不重要，重要的是很多客户会购买它。”
因此，在品牌运动和大众运动的市场中，我们希望消费者更多地认同产品本身，认同它的性价比，最终淡化品牌。
开启全渠道零售模式
迪卡侬是一家相对较早涉足电子商务的公司。早在2009年，迪卡侬在中国只有30多家门店的时候，法国总部就成立了电商部门。迪卡侬将这款车型直接推向了中国市场。没想到，收到了非常好的结果。在打造自己的电子商务平台的同时，于2010年3月正式开业，2012年销售额同比增长136%。2012年至2014年，销量连续三年增长100%以上。
张悦提到的全渠道零售，其实就是当下流行的O2O模式，将线上线下打通，实现融合。
作为一款半标准配置的产品，很多消费者愿意选择网购。对于拥有实体店的迪卡侬来说，一次成功的线下体验可以转化为多次线上购买。如果网购体验愉快，甚至可以带动线下流量。消费者在网上感受到愉快的购物体验，并愿意在线下商店购买，从而促进了在线消费者向线下商店的流动。迪卡侬还与天猫合作，开启线上线下互动模式。天猫消费者可以通过网上购物进行线上和线下提货。
目前，迪卡侬的线上体验还不错。数据显示，老客户3个月内的重复购买率可达35%。
迪卡侬在建设自己的电商平台时，非常重视消费者意见的收集和反馈。无论您是否购买产品，迪卡侬都会鼓励您填写产品的优缺点，提供建议等。
迪卡侬非常用心引导消费者了解迪卡侬，以及如何在运动中拥有更好的体验。它不仅仅是销售商品，而是为具有专业知识的运动爱好者提供服务。
